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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般存在產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)性、管理組織卓越性、客戶關(guān)系親密性三個(gè)核心競爭模型，通俗一些就是產(chǎn)品本身（強(qiáng)）、組織管理（棒）、客戶關(guān)系（廣）。波特五力競爭模型告訴我們的也是這個(gè)道理。
IMSC研究發(fā)現(xiàn)工業(yè)品市場上根據(jù)競爭地位劃分，一般存在有領(lǐng)頭羊、敢死隊(duì)、追星族、特種兵四類明星企業(yè)模型：
　　1、領(lǐng)頭羊——領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者，簡單地說就是市場的領(lǐng)頭羊。他們在行業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者心目中一般都具有絕對的優(yōu)勢，屬于重量級的企業(yè)。他們一般都進(jìn)入行業(yè)較早，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)都有很大市場占有率，甚至處于壟斷或者獨(dú)斷局面。
這種企業(yè)屬于引導(dǎo)市場型，他們在行業(yè)內(nèi)的成熟度決定了其地位很高，而且根基很牢固，影響力最大。他們沒有多少競爭對手存在。
舉例：卡特、比勒就是工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
2、敢死隊(duì)——挑戰(zhàn)者
挑戰(zhàn)者，無非就是市場里的敢死隊(duì)。他們在行業(yè)內(nèi)有一定的基礎(chǔ)，在消費(fèi)者心目中也有一定的知名度。他們屬于市場激進(jìn)者。敢于向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)，勇氣和膽識都很棒。
他們一般都是創(chuàng)新型企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)有一定的影響力，這種競爭策略能夠起到推動行業(yè)市場多元化的作用。發(fā)展好的挑戰(zhàn)者，就是未來的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
舉例：小松就是工程機(jī)械行業(yè)的挑戰(zhàn)者角色。
　　3、追星族——跟進(jìn)者
跟進(jìn)者，就是市場里追星族。這類型企業(yè)屬于領(lǐng)導(dǎo)者的跟班人和擁護(hù)者，沒有太大包袱，只是想著大樹底下好乘涼，沒有多少市場風(fēng)險(xiǎn)和壓力。
舉例：三一重工就是此類的代表企業(yè)。
　　4、特種兵——差異化
差異化，就是市場里的特種兵。他們對行業(yè)也有很多研究，往往由于身材矮小，或者芳風(fēng)險(xiǎn)意識很強(qiáng)，因此他們選擇了某個(gè)層面的創(chuàng)新。創(chuàng)新這里主要指差異化，他們選擇差異化的市場競爭策略，他們努力在做的就是切割，就是尋找紅海外的藍(lán)海。
差異化市場競爭策略是一種很聰明、很靈活的做法。
案例：山工差異化取得優(yōu)勢
山工的“鐵三角”差異化競爭策略完全是針對國內(nèi)裝載機(jī)市場產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的狀況而設(shè)計(jì)出來的。在這個(gè)“鐵三角”中，差異化產(chǎn)品被認(rèn)為是差異化競爭策略的龍頭，是帶動整個(gè)差異化競爭策略的先決條件，而差異化銷售和差異化服務(wù)則被視為差異化競爭策略的兩翼，發(fā)揮輔助與支持作用。但是，單一的差異化產(chǎn)品并不能決定差異化品牌的成功建立，原因在于國產(chǎn)裝載機(jī)技術(shù)水平與小松、卡特彼勒等世界知名品牌的產(chǎn)品之間存在較大的差距，現(xiàn)階段山工差異化產(chǎn)品所采用的技術(shù)只是淺層次的，產(chǎn)品本質(zhì)（如核心技術(shù)、配置等）并沒有什幺不一樣，從根本上并不足以支撐一個(gè)差異化品牌的建立。如果，我們把產(chǎn)品稱之為“硬件”，那幺，一個(gè)缺乏“獨(dú)門絕技”的硬件被模仿的可能性大大超過銷售、服務(wù)等“軟件”。所以，山工差異化競爭策略沒有選擇單極化的差異化產(chǎn)品，而是“突出硬件，軟硬結(jié)合”，選擇了“鐵三角”這樣一個(gè)穩(wěn)定的策略模式。
山工自全面實(shí)施差異化競爭策略以來，已經(jīng)成功地在用戶中間建立起國產(chǎn)高檔裝載機(jī)產(chǎn)品的品牌形象。在繼續(xù)保持高價(jià)位的基礎(chǔ)之上，近兩年銷量連續(xù)實(shí)現(xiàn)大幅度增長，成為行業(yè)的一面旗幟。2003年11月，世界最大的工程機(jī)械制造商美國卡特彼勒公司在珠海《世界宣言大會》上宣布，將與山工建立緊密合作關(guān)系。山工差異化競爭策略也將借此機(jī)會在更大的市場范圍內(nèi)發(fā)揮影響。