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案例一：　　

　　某工業(yè)窯爐制造企業(yè)A公司老板李總曾經(jīng)與一家企業(yè)B公司建立了合作關(guān)系，并一直為B公司提供工業(yè)窯爐，幾年下來與該企業(yè)的設(shè)備科劉科長建立了很深厚的私人關(guān)系。　

　　有一次B公司又要新上兩套窯爐，設(shè)備科劉科長第一時間把這個消息通知了李老板，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因為招標由他們主持，原來的設(shè)備也一直運轉(zhuǎn)正常。　

　　C公司是當?shù)匾患倚陆ǖ母G爐廠，論實力，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)質(zhì)量都不如A公司。C公司剛剛成立，就受到了A公司的擠壓。A公司在產(chǎn)品價格上始終壓制著C公司。因C公司的銷售量低，其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本遠高于A公司。導(dǎo)致C公司無法與與A公司競爭。

　　C公司王總也 得知了B公司新上兩套窯爐的信息。論關(guān)系，產(chǎn)品品質(zhì)，價格都無法與A公司競爭。王總心尤不甘，終于通過在B公司的一位親戚得知：該公司的設(shè)備科劉科長與新上任的總經(jīng)理常總不和。劉科長依仗著自己的B公司工作了二十多年，是公司的元老。常常不把常總放在眼里。私下說：“常總依仗著自己是海歸，才爬上總經(jīng)理的位置。他對生產(chǎn)純粹是外行。”王總苦思冥想了一個晚上，想出了對策。

　　第二天一早，王總就敲開了B公司總經(jīng)理常總的門。簡單寒暄自我介紹之后，王總直截了當?shù)卣f;：“我知道常總工作繁忙，本不應(yīng)該來麻煩常總的。可劉科長說：采購窯爐的事，他做不了主。還得有常總說了算”。

　　常總覺得有點奇怪：“這事不是已經(jīng)定了嗎？訂A公司的鍋爐呀。這一項由劉科長負責(zé)的呀？”

　　王總故作生氣狀：“我就知道劉科長在敷衍我了。已經(jīng)確定了，對外還在說：要公開招標呢？純粹是拿常總當擋箭牌。害得我在浪費常總的時間。”

　　常總臉上有絲絲不悅，但竭力掩飾著：“我們公司內(nèi)部有分工，設(shè)備采購的事，是由采購部負責(zé)。我很少過問。”

　　王總感覺到效果，繼續(xù)乘勝追擊道：“外資企業(yè)就是不一樣，內(nèi)部分工都很明確。不像國內(nèi)的企業(yè)，大事都由總經(jīng)理來定。部門經(jīng)理都沒什么權(quán)利。常總不虧的從國外回來的，在企業(yè)管理中講究民主，不越權(quán)。這點值得我好好學(xué)習(xí)了。”

　　常總尷尬笑了笑說：“企業(yè)的經(jīng)營理念不一樣，管理風(fēng)格就有所不同。什么事都有總經(jīng)理來決定，總經(jīng)理就是由三頭六臂也忙不過來呀。所以常總也得學(xué)會授權(quán)呀！”

　　王總故意作痛苦狀：“我也想授權(quán)呀。可國內(nèi)的企業(yè)與你們外企不一樣。你要是授權(quán)下去，那些老資格的員工就會不把你放在眼里。動不動就說：老板是外行，公司離開我就玩不轉(zhuǎn)。所以只能自己辛苦點了。”

　　常總感到了不自在：“這就是國情。這種情況不但在你們民營企業(yè)有，在我們外企也有這種情況。有時候為求個內(nèi)部的平衡，我也只能忍讓點了。”

　　王總驚訝地問到：“常總您也會遇到這些問題呀？您可是總國外回來的呀，論能力和水平誰能與你比？常總您太大度了。我就做不到。對有些人你越是客氣，他越是得寸進尺，不把你放在眼里。我這個老板就沒得做了。”

　　常總點點頭說道：“是呀！是呀！”

　　王總看時機成熟了，就站起身來：“今天見到常總，就是生意做不成，也不虛此行了。在常總身上學(xué)了許多。常總！你要是看得起我這個土鱉，我們即使不做生意，也交個朋友。以后有時間，多給我上上課！。既然窯爐的事已經(jīng)由劉科長定了，也就不讓常總為難了。今天也就不打擾常總了”

　　常總站起身來握著王總的手說：“王老板真的性情中人，快人快語。能交上王總這樣的朋友，也是我的榮幸。王總你把你公司的資料和報價給我拿一份過來。我抽時間研究一下”

　　王總猶豫道：“常總！我可不愿意讓您為我的事與劉科長產(chǎn)生矛盾。劉科長在公司二十多年了。算是公司元老了。得罪了這樣的人，會不利于常總工作的。”

　　常總為我一笑：“王總不必擔(dān)心了，我自由分寸！”

　　一個月以后，A公司李總收到劉科長的邀請參加投標。當李總做好了標書準備動身的時候，突然接到了以前從未打過交道的B公司技術(shù)科徐科長打來的電話，徐科長說公司臨時有急事，設(shè)備科劉科長已經(jīng)被派往外地出差，標書要交到技術(shù)科，招標也有技術(shù)科來主持。　

　　李總感到事情不妙，馬上給設(shè)備科劉科長打了個電話，劉科長在電話中顯得很激動，他說新上任的總經(jīng)理要插手此事，所以才故意把他臨時調(diào)開，并委派親信技術(shù)科徐科長主持招標，他可能幫不上什么忙了。　

李總頓時就懵了，后來他雖然在投標中報了最低的價格，C公司論實力論質(zhì)量都顯然不如A公司，但最終中標了。最讓失望的是：劉科長被調(diào)任行政部副經(jīng)理，成為有職無權(quán)的閑人。王總的C公司成為B公司的主要供應(yīng)商。

我們先從守方的李總走麥城的原因加以分析。李總的A公司的實力，技術(shù)，以及價格等方面都強于C公司。并且在客戶關(guān)系上也優(yōu)于C公司（與設(shè)備科的劉科長關(guān)系密切）。但最終還是走了麥城。其中的緣由有是什么？

權(quán)力間的爭奪是閃電突襲發(fā)生的主要誘因。長期的合作關(guān)系往往容易使企業(yè)麻痹大意，不思進取。僅僅維系操作層、管理層和決策層三個層次中的某一個或兩個層次的關(guān)系，忽視了一個原來看起來并不關(guān)鍵的層次的關(guān)系維護與建立，當企業(yè)發(fā)生人事變動或權(quán)力轉(zhuǎn)移后，競爭對手就會發(fā)起閃電突襲，造成防線全線崩潰的嚴重后果。　

　　 李總過于自信，自以為處處勝人一頭，就不把對手放在眼底之下。而劉科長與總經(jīng)理之間的矛盾是他最大的軟肋。他與劉科長關(guān)系越密切，就越容易成為權(quán)力之爭的犧牲品。競爭對手正是看到他的軟肋，一擊即中。并全線崩潰。

　　一個理想的防御體系應(yīng)該能具備較強的縱深防御能力。企業(yè)不但要在客戶的操作層、管理層和決策層三個點上都找到自己的支持者和內(nèi)線，建立對應(yīng)層次的管理者（企業(yè)老總對客戶決策層，企業(yè)大區(qū)經(jīng)理對顧客管理層）的對話互訪關(guān)系和多渠道信息溝通，還要通過技術(shù)交流或商務(wù)活動把這三個點連成一個穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu)，力爭得到公司上下廣泛一致的認同，把客戶關(guān)系從個體忠誠提升為組織忠誠。　

　　這樣的一個縱深防御體系既能保證競爭對手突襲時能及時接到預(yù)警信號，又能防止由于人事變動或某個顧客不滿造成的全局性影響。

　　從攻者一方C公司的李總而言，可謂是一場全勝。勝利的原因在于:吸對方功力，為我所有。對方的功力越高，我的攻擊力度也就越高。這就是吸星大法。

吸星大法運用的關(guān)鍵點在于：把對方最強的優(yōu)勢化為最弱的劣勢。就像案例中的王總巧妙利用總經(jīng)理與設(shè)備科長的權(quán)利之爭。把B公司的李總與劉科長關(guān)系越密切，就越成為常總的對立面。企業(yè)之爭，轉(zhuǎn)變成客戶單位的權(quán)利之爭。真是利用這一點，C公司的產(chǎn)品雖價高質(zhì)次，也能在招標中取勝。 （見圖表）

　　在吸星大法這招式的運用中，當注意一下幾點：

　　一 找到對方的軟肋。集中力量攻其一點。追求單點突破。守方再強，總有薄弱的地方。哪怕是對手練就了金剛不壞之身，也會有氣門。這個薄弱點或許在質(zhì)量，或許在價格，或有在處理客戶關(guān)系的某個環(huán)節(jié)，或許在員工的忠誠度上。總之你找到這個薄弱點。然后集中力量，聚焦在一點，給予對手致命一擊。

　　二 把對方的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成劣勢。并將這劣勢無限度地放大。讓客戶無法忍受。所謂的優(yōu)勢換個角度來看，往往會成為致命的劣勢。企業(yè)技術(shù)升級，往往會帶來質(zhì)量不穩(wěn)定；企業(yè)實力強，往往反應(yīng)度不夠敏捷。價格便宜，難免質(zhì)量難以保證。品牌知名度高，往往價格又無優(yōu)勢。外資企業(yè)難免比較刻板，國企又難免官僚；民營企業(yè)又難免會隨意性太強等。總之事物總有它兩方面。吸星大法的關(guān)鍵是把其正面翻成反面。就能迅速化解其優(yōu)勢。

　　三 吸星大法的運作還必須在對方無法察覺的情況之下，化功于無形。如對方察覺到，實施的效果就差了許多。吸星大法的另一關(guān)鍵點在于借力打力。這就需要引導(dǎo)對手將力用錯方向，最后打在自己身上。這就需要實施者想C公司李總那樣，一邊說著對方的好話，一邊在打擊著對手。

　　針對吸星大法，防守者當增加防御的縱深和層次；把自己的軟肋隱藏在深處。攻擊者當會顯弱。越顯弱，越容易讓對手失去警覺。