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  工業品營銷團隊建設對于任何工業品企業的營銷工作都是十分重要的。但是由于工業品企業的營銷工作的自身特點，其工業品營銷團隊在一定程度上缺乏團隊合作、營銷技能及統一管理，工業品營銷團隊建設具有一定難度。因此有必要結合工業品企業的特點，提出針對工業品企業工業品營銷團隊建設的方法，從而提高工業品企業工業品營銷團隊的銷售業績。

  不過選擇什么樣的人才？各企業有不同的標準。但選材方面，各企業存在著以下五種問題：

第一、是銷售主管的喜好選人。
  選材標準完全根據主管領導個人的價值觀去判斷。性格細膩的領導喜歡選擇性格穩重的部下，性格張揚的領導喜歡選擇性格外向的部下。這不力團隊內部人才相互間的搭配與合作。

第二、以經驗為標準選人。
  某些企業喜歡選擇一些經營豐富的人才。使用有經驗的人才，能在短時間力創造效益。但有經驗的人才，會受到經驗的局限性，對公司的制定和管理流程容易產生抵觸心理。這類人對企業的忠誠度會偏低。

第三、以學歷高低為標準選人。
  某些企業為抬高身價，在選擇銷售人員時，給劃個大專以上甚至本科以上學歷的最低線。學歷只是代表著一個人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決于學習態度，進取心，投入度已經自身天賦等因素。學歷低不代表不能成為優秀的銷售員。

第四、以全才標準選人。
  有的企業對銷售人員的招聘，立出了;有市場規劃和運作能力，能統籌客戶管理以管控市場費用，擬定產品促銷計劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監的條件。其實優秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長就行。預期樣樣都懂，還不如一樣精通了。

第五、以企業未來發展的藍圖去選人。
  企業選人是根據現在的實際狀況選人呢；還是根據企業未來之發展藍圖去選人呢？有的企業認為選人時，得為未來的發展儲備人才。這恰恰是招聘人才時陷人的誤區。企業發展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費，二是會造成現有人員眼高手低的局面。

因此企業組建工業品營銷團隊時，應遵循以下五大原則：

第一原則：以崗定人。
  將銷售工作的基本流程切割成幾個段落，每一個段落安排不同的銷售人員。將企業產品銷售呈流水線操作。每一個銷售板塊，都有對工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。

比如機電產品的銷售，將銷售過程可以切割成八個板塊：信息收集---儲備接觸-----方案設計-----技術交流----方案確定-----項目評估-----合同談判簽訂----執行跟蹤和售后服務。這八個板塊讓一個銷售員運作和管控全過程，難免對其的能力和素質要求會很高。如果組建一個項目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個板塊，就更易于發揮其特長。這就可以在營銷隊伍門內部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術專家，售后服務專員等。而這四個不同的崗位對其工作能力，素質甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細膩，思維縝密。談判專員要求性格外向，反映敏捷。技術專家要求對技術知識豐富。服務專員要求性情豁達，耐心仔細。

  針對具體的工作崗位以及工作內容的側重點，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標準，忽略其他因素。

第二原則：團隊至上。
  工業品行業的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據著特殊的地位。他們可以去要挾企業，可以脫離企業的管理制度以外。這與“團隊至上”思想是格格不入的。

  銷售精英憑借著自己的人脈關系已經多年的工作經驗的積累，創造出優異的銷售業績。但這類銷售人員對企業的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對企業的生存與發展都會帶來威脅。

  企業在聘用這類人員時候，當千萬注意;不得因重用所謂的人才，而損害團隊的利益。銷售精英對企業的起步階段，呈顯著的作用；但企業進入了發展期之后，這類人才的不足與弊端就顯露無遺。企業內部的穩定和長足的發展，應當撇開“個人英雄主義”思想，走團隊至上的道路。團隊協助，能彌補單個銷售員能力上的不足，團隊內部能形成合力。以保持企業的競爭優勢。團隊至上，強調是相互間的協助，而淡化個人的作用。某一位銷售員的流失，不會對企業產生太大的傷害。

第三原則：新老搭配。
  每個公司的營銷隊伍門銷售人員總是有老有新，老有老的經驗和對產品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團隊時，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補和相互促進。這樣能讓團隊保持活力。

新老搭配的時候，要注意盡量避免新老員工之間的隔閡，同時也得注意避免讓老員工的負面影響去影響到新員工。倡導相互學習的氛圍。

第四原則：等級遞升。
  在銷售人員之間，建立等級制定。可以讓銷售人員分成三個級別，九個等級。比如主任級，經理級，總監級。每個級別可分為一、二、三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設立等級制的原因在于：

  一是對各銷售人員工作能力和結果的肯定。二是員工相互間有所競爭，保持活力。三是給員工有不斷上升的空間。使得新老員工都有努力的目標。

第五原則：部分負責制。
  以部門為獨立考核的單元，讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業內部部門之間相互制約和促進。企業內部管理有個相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競爭，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對企業貢獻率太高，就會在這些部門出現管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業經營就容易出現偏差。