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【案例前言】

線人有可能是助您成功必不可少的人，但是用不好也會讓你痛失訂單。在發展線人的環節中，一定要謹慎選擇你的線人，而且要發展多名線人，不能過于依賴線人提供的信息。

以下這個案例，過于依賴線人，后果就是和訂單擦肩而過。

【案例背景】

根據市場數據，某市化工廠新建大型項目需要采購一批泵，我方于2014年4月開始跟蹤該項目。得知化工廠要采購R流程泵+O離心泵+M磁力泵一共153臺。現有Q、X兩家競爭對手也虎視眈眈的觀望著。

【組織架構】

老板郭總：決策人

儀表負責人馬經理：我方線人

采購主管譚經理：

老板的弟弟（被競爭對手X搞定）

生產主管廖總:

跟隨老板多年（被競爭對手Q搞定）

【案例描述】

信息確認，初步溝通

確認過準確信息后，便通過總機電話聯系到了用戶儀表負責人馬經理，電話初步溝通后，馬經理對我方比較認可，且同意上門拜訪交流。

深入接觸，技術交流

多次拜訪交流后，成功將馬經理發展為我方線人，做足了商務爭取，同時馬經理也希望借此項目往上爬。我方全力協助他完成大部分技術參數確認。后續操作過程中，馬經理也多次給出公司內部信息、競爭對手技術方案及報價等信息。

商務談判，疏忽大意

本項目最后的商務均由主管采購的譚經理（老板弟弟）在掌控，但所有報價均是報給馬經理，采購譚經理是按照他確認的技術條件及報價來談商務。該公司主管生產的廖總被競爭對手（Q）搞定，譚經理被競爭對手（X）做過關系，考察供應商的三人（老板郭總、馬經理、譚經理三人）對Q公司、X公司、我方的印象較接近，反映說生產規模我方偏小，質量控制我方相對要嚴格、可靠。但最終的商務判別是最低價中標。

大局已定，無力扭轉

項目R流程泵+O離心泵+M磁力泵一共153臺，項目一報總價168.8萬，Q公司一報165.6萬，X公司一報170萬。最終報價分兩個，R流程泵、O離心泵。62臺R流程泵中我們報價39萬，Q公司報價36萬，X公司報價37萬。R流程泵被Q公司搶走了；O離心泵中最終報價我司95.8萬；Q公司97萬；X公司報價93萬+兩年質保。從價格上完全拼不過去了，最低價中標，至此，X中標，我方項目丟標。

【案例分析】

從以上案例，可以分析出以下幾點問題：

1.自身操作項目經驗不足。

一開始意識到儀表負責人負責參數的同時又收集報價，不合適，但沒有仔細去了解用戶單位的組織架構，客戶內部人員關系攻入較單一；

2.采購譚經理工作沒做進去。

此人較為狡猾，加上X公司做過工作。在后續的報價過程中，不顧及技術上的方案，直接按照設計院參數讓我們給出報價，導致我們價格不占優勢；

3.項目剛開始均由主管生產的廖總在接洽供應商，之前做過幾次工作，此人很難攻破，他一直是跟隨郭總成長起來的，后面才知道他被競爭對手搞定了；

4.馬經理之前沒承擔過自控項目，在后續操作過程中，不果斷，對技術參數要求不嚴格，導致泵技術壁壘被其他競爭對手突破。此人較為膽小，在商務談判過程中喪失作用。

5.過度依賴線人的信息，線人對項目進度把握也托大。沒有在最佳時間趕到用戶現場，商務談判滯后；

6.用戶對閥門的認知度較低，對閥門定位、產品認識不專業。認為幾家產品水平相差不大，導致后續商務談判中我方閥門定位優勢喪失。  

【經驗總結】

經過上述案例中，可以看到項目之所以失敗是太過于依賴線人，而且此人較為膽小，之前也沒有承擔過自控項目，缺乏經驗，對技術參數要求不嚴格，是失敗之一；另外沒有多發展多名線人疏忽了其他人的作用，這是致命的關鍵。

我們應該注意以下幾點：

1、多線人原則：

線人不宜只發展一個，可能的話至少發展兩個，一方面可以保證了解的信息全面，另一方面也可以信息的相互驗證，驗證是否是真的線人；

項目線人，隨著項目階段不同，線人可以不斷改變。

2、學會防范線人兩面三刀的風險，形成有效的技術壁壘；

關系程度: <50% = 糟    50% - 75% = 一般     >75% = 好

3、關系深入度的評分標準