作為當下中國最具“領袖氣質”的企業家，柳傳志擁有眾多的追隨者。在聯想30年的發展歷程中，柳傳志在各種內外場合的講話不計其數。但無論長短，幾乎無一例外地會向公眾解釋聯想是一家什么樣的公司。
為何要將企業目標和愿景不斷地告知公眾？柳傳志曾這樣解釋：“我們必須讓公眾知道我們控股的各階段目標是什么，我們怎么做的，有什么問題，未來將怎么做。這樣才形成企業發展的壓力。聯想是軍中無戲言，對公眾說的話那是要兌現的?！?/span>
在柳傳志看來，企業最重要的是誠信，而將企業的部分信息對公眾透明化，是監督成就卓越企業的一個重要環節。
與君子交，不覺自醉和很多位高權重的人給人高高在上的感覺不同，柳傳志更像一位溫和的長者，謙恭，體現在很多談話細節上。比如，柳傳志常會誠懇地握住對方的手，“今天謝謝你能來幫助我們?！蓖@一句話，就能夠拉近彼此的距離。
許多和柳傳志有過一面之緣的人都會有同一種感覺——“如沐春風”。這讓和柳傳志見過面的人，都不由自主地站在聯想的角度來考慮問題。
隨機應變是柳傳志的一大特點。在一些公開的演講場合有觀眾提問環節，總難免有人提出一些不合時宜或難以回答的問題。與一些企業家回答時的譏諷嘲笑不同，柳傳志時刻照顧對方的情緒和面子。比如在一次內部的交流會上，一位老板緊張地站起來提問：“作為企業家，我們應該怎么培養自己看宏觀大勢的能力？”聽了這個問題，現場無數人哄笑。因為對于管理者而言，對宏觀大勢的判斷，往往是天生的能力。
柳傳志沒有笑。他思考片刻，誠懇地回答：“我的理解是你想問在做企業的過程中，怎么順應宏觀大勢而為，做出正確的判斷？”
他將自己的答案娓娓道來：“自己吃過虧就明白了。”然后，柳傳志結合自己30年做企業的起伏轉折，總結出三點：第一，企業家不怕吃虧犯錯，但要有不斷復盤的能力；第二，遇到問題以后，靜下來思考很重要；第三，做企業不能被一件事困住，而要有全局意識。
聽了柳傳志的回答，全場一片掌聲，無疑，那位企業家的尷尬在柳傳志的態度和回答之下，被化解了。
對于“刁難”式的棘手問題，柳傳志往往都會在思考后認真作答，不回避、不搪塞，極其誠懇。比如，在2009年的一次全球智庫峰會的分論壇中，有人問及“您現在是否還認為對IBM的個人電腦業務并購是成功的”這個問題。
當時，聯想業務出現賬面虧損，一度表示將歸隱的柳傳志再度出馬挽救危局。
不少輿論認為聯想“已經站在了懸崖邊上”。此時此刻，這個問題是個燙手山芋。
柳傳志短暫地思考了十幾秒后，不慌不忙地回答：“成功的定義，是看是否達到了當初的目的。在并購以前，我們的營業額是30億美元。并購后的2007年，我們的營業額是169億美元，因此聯想進入世界500強。但去年因為金融危機掉下來一些。并購前有1.6億美元稅后利潤，2007年是4.8億美元，但金融危機后有2億美元左右的虧損，你問我成功與否就是因為出現了虧損？”在點破提問者的用意并用一系列數字說明發展后，柳傳志繼續表示，雖然有短期2億美元的虧損，但聯想買到了三樣想要的東西，一是ThinkPad的品牌；二是ThinkPad的技術；三是國際化管理經驗。這些對于聯想長期持續盈利都是有幫助的?！安皇菓已逻吷?，而是轉折點。成功需要時間檢驗，此刻你問我，我心里認為，結果肯定是成功的?！辩H鏘有力的語氣和手勢，不容置疑的正面回應，贏得了場下雷鳴般的掌聲，柳傳志的從容回答也讓所有人對聯想未來的發展堅定了信心。
言出必行，行之必果
“言出必行”四個字是柳傳志一貫的作風，也是貫穿整個聯想的企業文化。這也讓柳傳志的每一句話都顯得特別“重要”和格外“有分量”。
2007年，溫州商界邀請柳傳志前往交流。當天，暴雨襲擊溫州，柳傳志搭乘的飛機在上海迫降，工作人員建議耐心等待第二天航班恢復再搭乘飛機。柳傳志不同意，他擔心第二天航班依舊無法恢復，于是叫人駕車冒雨連夜趕路，終于在第二天早晨六點左右趕到了溫州，當柳傳志紅著眼睛出現在會場時，不少溫州企業家都激動得熱淚盈眶。
類似的事情也出現在2012年北京的一次論壇上。為避免交通堵塞而耽誤參會，要作為嘉賓致辭的柳傳志干脆自掏腰包，頭一天晚上就住進了附近的賓館。然后，在上午簡短的致辭后匆匆離去。在柳傳志看來，答應過別人的事情、說過的事情，必須做到?！奥撓胗萌甑臅r間，打造了一個品牌，這個品牌的核心就是誠信，聯想也因此受益無窮。而真要做到誠信，肯定是要承受很大壓力的?！绷鴤髦驹嬲]員工，“一個企業做好一件事、執行好一個戰術動作不難，難的是做好每一件事。真的沒做好也不要緊，聽到問題，咱們改。但絕對不能做假，不能騙人，否則就是砸了聯想控股的金字招牌，第一次可能是警告，第二次那一定就是斬立決了?！?/span>
柳傳志的身體力行、言出必踐也讓更多人相信和支持柳傳志和聯想提出的長期愿景：第一，產業報國；第二，要值得信賴，受人尊重；第三，在多個行業內，擁有領先企業；第四，在世界范圍內要有影響力。
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